De two-way door in mobiliteit: durf jij door te stappen?
Publieke mobiliteit is innovatie — en dat vraagt om risico’s
Wie echt iets wil veranderen in publiek vervoer moet durven. Dat klinkt eenvoudig, maar het blijkt lastig in een wereld vol aanbestedingen, beleidsmakers en projectplannen. Toch is durven kiezen en fouten maken essentieel. Zelfs Amazon doet het. En dat maakt het interessant voor mobiliteitsprofessionals.
Waarom vind ik dit een interessante reis worden
De aanleiding? Een interview met Andy Jassy, CEO van Amazon1. Hij introduceert het idee van de ‘two-way door’. Sommige beslissingen zijn omkeerbaar, zegt hij.
Je loopt door de deur, kijkt even rond en als het niets is, dan ga je terug.
Veel organisaties behandelen álle beslissingen alsof ze one-way zijn: groot, definitief en risicovol. Dat vertraagt alles.
Toen ik dat las, dacht ik meteen aan hoe we in Nederland omgaan met innovatie in publieke mobiliteit. Van MaaS tot doelgroepenvervoer, van nieuwe apps tot proefprojecten. We nemen zelden risico’s. Terwijl juist in publieke mobiliteit het verschil wordt gemaakt door durf en snelheid. Dit artikel is mijn uitnodiging om daar samen over na te denken.
Waar gaan anderen heen met dit thema
In het interview met Andy Jassy valt op hoe hij ‘snelheid’ en ‘risico nemen’ koppelt aan klantgerichtheid. Hij pleit ervoor om teams klein en wendbaar te houden. En om fouten te accepteren als leerervaringen. Zo werkt innovatie. Niet via perfect uitgedachte plannen, maar via doen, leren, bijstellen.
Bij Amazon noemen ze dat ‘working backwards’. Je begint niet met technologie of beleid, maar met het probleem van de klant. Pas als je begrijpt wat die klant dwarszit, ga je bouwen. En bouwen betekent bij Amazon: iets proberen, falen, opnieuw proberen. Die aanpak komt verrassend goed overeen met principes uit design thinking en agile werken.
Ook Lyft is een mooi voorbeeld2. In 2023 koos het bedrijf ervoor om zich opnieuw te richten op de kern: ritten voor mensen. Met de introductie van ‘Women+ Connect’ testten ze een nieuwe functie in kleine stappen. Eerst in een paar steden, dan uitrollen als het werkt. Zo creëer je veilige ruimte voor innovatie — en accepteer je dat je misschien ook eens moet terugdraaien.
In de strategie van Lyft speelt snelheid ook een hoofdrol. Maar dan wel met aandacht voor de mensen in het systeem: chauffeurs, klanten én medewerkers. CEO David Risher spreekt over ‘customer obsession’ als kompas voor innovatie. Dat is meer dan een slogan. Het betekent: blijf bij de kern van het probleem, en durf daarna snel te handelen.
Daarbij hoort ook het principe van ‘multi-homing’. Klanten kiezen vandaag deze app, morgen die. Snel inspelen op hun voorkeuren is essentieel. Dat lukt alleen als je flexibel kunt bijsturen.3
Ook binnen de Nederlandse context zien we langzaam beweging. Toch blijft de drempel om écht te experimenteren vaak hoog. Vooral omdat falen nog te vaak wordt gezien als verlies, en niet als stap vooruit.
Zelf noem ik dat analyseverlamming.
En nu? Hoe gaat dit verder?
Als professional in mobiliteit herken je het vast: de neiging om eerst alles te willen uitdenken. Elk scenario moet doorberekend, elk risico afgedekt. Maar stel je eens voor dat we vaker werken met de ‘two-way door’-gedachte. Wat als we sneller starten met pilots, wetende dat we ook terug kunnen?
Innoveren vraagt dus niet alleen om technologie of geld. Het vraagt vooral om governance die ruimte biedt voor experimenten. Dat is spannend, want het betekent dat je soms uitleg moet geven waarom iets níet werkte. Maar juist dat creëert een lerende organisatie.
Daar ligt ook een belangrijke rol voor platforms zoals MaaS-apps of digitale reserveringssystemen. Die moeten niet alleen perfect werken, maar ook makkelijk kunnen meebewegen. Bijvoorbeeld door gebruik te maken van AI om data uit testgebieden te analyseren. Of door dashboards te ontwikkelen waarin gebruikerservaringen realtime zichtbaar worden.
En wat als we dit denken doortrekken naar inclusieve mobiliteit? Kunnen we experimenteren met vervoer voor mensen met een beperking, ouderen of jongeren? Juist hier liggen kansen om kleine pilots snel te testen — en waardevolle inzichten op te doen.
Neem het risico, niet de omweg.
Wat heeft bijgedragen bij deze reis. De bronnen.
Jassy, A. (2025, 13 juni). Interview: Andy Jassy – Amazon Leadership, AI, and Startup Culture.
Gulati, R., & Huizinga, J. (2024). Lyft 2023: Roads to Growth and Differentiation (Case Study No. 9-424-060). Harvard Business School.
Frick, W. (2019, 1 maart, geüpdatet 26 maart). The Strategy Question at the Center of Lyft’s IPO. Harvard Business Review. Geraadpleegd uit: https://hbr.org/2019/03/the-strategy-question-at-the-center-of-lyfts-ipo
Dit artikel is mede tot stand gekomen met behulp van AI. Versie: ChatGPT-4, powered by OpenAI. Geen zorgen: de two-way door stond op een kier.