Begin vroeg met governance: anders loopt publieke mobiliteit vast in compromis

De implementatie van publieke mobiliteit vraagt eerst spelregels, pas daarna systemen.

Publieke mobiliteit trekt terecht veel aandacht. Het onderwerp raakt openbaar vervoer, doelgroepenvervoer, deelmobiliteit, data, geld en publieke doelen tegelijk. Toch start het gesprek vaak op de verkeerde plek. Dan gaat het meteen over techniek. Over platforms. Over efficiency. Over wie de regie pakt.

Deze maand mocht ik mijn masterthesis verdedigen voor de door mij nu afgeronde opleiding Master of ICT and Business Innovation (MBI).

Mijn belangrijkste les uit mijn onderzoek luidt anders. Begin eerder. Richt eerst de governance in. Anders volgt later een compromis dat samenwerking wel organiseert, maar ontwikkeling juist afremt.

Waarom vind ik dit een interessante reis worden

Tijdens het onderzoek van mijn thesis werkte ik aan een vraag die veel groter bleek dan ICT alleen. Ik onderzocht hoe een Nederlandse gemeente de veranderingen kan aanpakken die nodig zijn voor een abonnementsmodel in publieke mobiliteit. Al snel schoof de echte vraag naar voren: hoe organiseer je samenwerking tussen gemeenten, ov-autoriteiten, vervoerders, ICT-partijen en reizigers. En dan zonder dat het systeem onderweg vastloopt.

Juist daar begon het voor mij interessant te worden. In het debat duikt snel de vraag op waar de eindverantwoordelijkheid moet komen. Bij de ov-autoriteit? Bij een MaaS-aanbieder? Dicht bij gemeenten? Dat lijkt een harde ontwerpkeuze. Maar in mijn onderzoek, de thesis en de verdediging kwam juist naar voren dat definities, rollen en ambities nog in beweging zijn. Dan helpt een star model niet. Dan helpt governance die ruimte laat om keuzes later te herzien en toch op een gezamenlijk doel te blijven sturen.

Dat maakt dit onderwerp ook relevant voor jou als professional. Misschien werk je aan beleid. Misschien aan een concessie, platform, app, data-standaard of reizigersdienst. In al die gevallen geldt dezelfde vraag: leg je eerst de techniek vast, of ontwerp je eerst de spelregels voor samenwerken, leren en bijsturen?Governance als ontwerpinstrument.

Waar gaan we heen met dit thema

De basis in mijn thesis is helder. Publieke mobiliteit gaat niet alleen over een handige reis van deur tot deur. Het gaat over een geïntegreerd, gedeeld en multimodaal systeem met een governancekader eromheen. Dat systeem moet publieke en private diensten coördineren en tegelijk maatschappelijke waarde opleveren, zoals inclusie, systeemefficiëntie en een betere kwaliteit van leven.

Dat klinkt breed. En dat is precies het punt. Wat mij betreft sluit publieke mobiliteit aan op MaaS-level 4. Dan draait het niet meer alleen om reisinformatie, boeken of betalen. Dan komen ook maatschappelijke doelen expliciet in beeld. Dus niet alleen: werkt het product? Maar ook: helpt het mensen mee te doen, houdt het publieke middelen doelmatig en versterkt het de bereikbaarheid?

Op dat moment schuift governance naar voren. Want zodra maatschappelijke doelen meetellen, volstaat een afspraak over techniek of wie wat inkoopt niet meer.

Daar komt de mobility wallet in beeld. Met die term bedoel ik niet alleen een betaalfunctie in een app. Ik bedoel het geheel waarin rechten, reisproducten, budgetten, abonnementen, betalingen en verrekening rond de reiziger samenkomen. De mobility wallet vormt dus de plek waar toegang tot mobiliteit en financiële afhandeling elkaar raken. Juist daarom trekt die mobility wallet zoveel aandacht. Maar juist daarom leidt die vraag ook snel af van de kern: welk governancemodel ondersteunt publieke doelen, samenwerking en aanpassing in de tijd?

In mijn thesis bouw ik dat governancemodel op rond vijf features. Die vijf geven geen blauwdruk voor één vaste organisatievorm. Ze geven wel een praktische leidraad voor beleidsontwikkeling.

A. Goals. Maak het doel scherp. Publieke mobiliteit gaat niet alleen over ICT, maar ook over inclusie, bereikbaarheid en doelmatig gebruik van publiek geld.
B. Design. Onderzoek welk institutioneel ontwerp en welk marktmodel passen bij die doelen.
C. Stakeholder engagement. Start vroeg het gesprek met de partijen die later moeten samenwerken. Dat is ook de reiziger.
D. Continues development. Zet doorontwikkeling centraal. Het ecosysteem verandert, dus het model moet meebewegen.
E. Efficiency and effectiveness. Meet effecten van keuzes, zodat je later kunt bijsturen.

Vooral feature D raakt de kern van mijn stelling. In de verdediging kwam terug dat definities van publieke mobiliteit nog schuiven en dat sommige eindbeelden voor publieke mobiliteit in Nederland nu nog geen stevige wettelijke basis hebben. Dan vraagt governance om flexibiliteit. Niet vrijblijvend. Wel bewust ontworpen. Anders ontwerp je een systeem voor een eindbeeld dat nog niet past bij de praktijk van vandaag.

Bij het ontwerpen van het beleid kijk je dan niet alleen naar doelen, maar ook naar het proces van instrument naar uitkomst en naar de relaties die daarbinnen tellen. Dat helpt, omdat publieke mobiliteit nooit draait om één knop of één actor. Je hebt informatie, bevoegdheden, geld en organisatiekracht tegelijk nodig. In mijn thesis gebruik ik daarvoor de NATO-categorieën van Howlett: nodality of information, authority, treasure en organization¹. Op basis daarvan koppel ik beleidsinstrumenten aan de vijf features en aan strategische of tactische keuzes. Met uiteraard bij de beleidsinstrumenten en keuzen horende stakeholders. Deze onderverdeling zorgt voor volgorde en prioritering en vormt de basis voor de implementatie van de governance.

Dat brengt me bij een tweede punt uit de verdediging. Governance gaat vaak al snel over ‘aggregation rules’: hoe neem je besluiten? Dat stuk telt natuurlijk mee. Maar het blijft te smal. Ik trek governance juist breder, als instrument voor beleidsontwikkeling. Dan kijk je ook naar:

1. scope rules;

2. boundary rules;

3. position rules;

4. choice rules;

5. information rules;

6. pay-off rules.²

Dus: wat is het doel, wie doet mee, welke rollen verdeel je, wie valt onder het beleid, welke informatie deel je, en hoe verdeel je kosten en opbrengsten? Pas daarna volgt de vraag hoe je besluiten neemt.

En dan de vraag die vaak als eerste op tafel ligt: waar plaats je de mobility wallet? Mijn antwoord luidt: die vraag is heel belangrijk, maar niet als startpunt. De plek van de mobility wallet is minder belangrijk dan de kwaliteit van de governance eromheen. Als governance goed staat, dan kun je een keuze later herzien. Dan kun je doorontwikkelen zonder het gezamenlijke doel kwijt te raken. Als governance zwak staat, dan maakt zelfs de juiste plek van de mobility wallet je systeem nog niet sterk.

Ook voorkom je hiermee het risico van een slap compromis: samenwerken afdwingen zonder eerst helder te maken welk doel, welke rolverdeling en welke leerstructuur je eigenlijk nodig hebt.

Dus misschien ligt de echte vraag niet bij centrale sturing of decentrale vrijheid. Misschien ligt die vraag eerder hier: durf je governance in te richten als beleidsinstrument, en niet als sluitstuk nadat de technische en operationele keuzes al vastliggen?

En nu? Hoe gaat dit verder?

Voor mij blijft de conclusie scherp. Wie publieke mobiliteit wil implementeren, moet vroeg beginnen met governance. Niet als apart dossier naast de inhoud. Niet als nette vergaderstructuur bovenop bestaand beleid. Wel als gereedschap om doelen, rollen, data, geldstromen en ontwikkelruimte vanaf het begin te ordenen. Anders voer je het gesprek te laat. Dan staat de techniek al op de rails en volgt de governance er hijgend achteraan.

Dat heeft ook gevolgen voor de discussie over de mobility wallet. Natuurlijk vraagt die wallet om keuzes. Wie beheert rechten? Wie regelt de verrekening? Wie bewaakt publieke waarden? Maar die keuzes horen voort te komen uit governance, niet andersom. Eerst het gezamenlijke doel. Dan de spelregels. Dan de inrichting. Pas daarna de precieze plek van de wallet.

Voor Nederlandse professionals ligt daar een stevige opdracht. Gemeenten, provincies, ministeries, vervoerders, taxibedrijven, deelmobiliteitsaanbieders en platformpartijen hoeven niet op één eindbeeld te wachten. Ze kunnen nu al starten met het ontwerpen van governance die herziening mogelijk maakt. Dat vraagt lef. Want je moet dan ook vooraf vastleggen wat je later opnieuw mag bekijken.

---

---

Wat heeft bijgedragen bij deze reis. De bronnen.

1. Howlett, M. (2024). Designing public policies Principles and instruments. In M. Howlett, Designing public policies Principles and instruments (pp. 59-60). New York: Routledge.

2. Ostrom, E. (2009). Beyond Markets and States: Polycentric Governance of Complex Economic Systems, Nobel Prize Lecture, https://www.nobelprize.org/uploads/2018/06/ostrom_lecture.pdf